總裁訪談 | “10問”東原產品力

在地產圈，有一家有趣、有料的“中而美”房企。

他堅定迎戰千億，但更追求產品力行業前三

他是產品控

他信奉產品經營戰略，是企業應對變化的“不變選擇”。

他強調產品和服務只是過程競爭，最終房企競爭還是品牌競爭

貨值最大化是"錯誤的"

他反對“網紅售樓處”

與東原地產總裁楊永席的3個半小時訪談，關于地產下半場，房企如何做出“好產品”這一當下樓市最焦點問題，楊永席給出了“東原版”不一樣的答案。

圖：迪馬股份執行總裁、東原集團總裁楊永席

這里，地產總裁內參也將以“10問東原產品力”的對話形式來展現東原“產品力”的初心、打法和前瞻思考。

1問：產品的地位

地產總裁內參：地產下半場，都說行業回歸產品時代，幾乎所有50強房企都在強調產品品質上臺階，品質樹標桿，但同時，房地產依舊是“投資為王”，對此，東原如何看待當下樓市的“產品力”價值？東原的產品模塊，在公司整體戰略下是一個什么樣的定位？

楊永席：首先，不同的戰略對產品的定位會有所不同。

當下房企的戰略側重點有較大分化。

比如有的房企側重沖規模以及相應的高周轉打法；

比如有的關注適度規模、高利潤提升……

相對而言，東原是一家側重“產品至上”戰略的中而美房企。

其次，房企產品戰略，其實不是一個“單獨的專業（維度）”，真正的產品戰略是三位一體的融合。

產品的“三位一體”

產品戰略，是和企業戰略、客戶戰略以及產品規劃整體“三位一體”的多維結合，單獨“為講產品而講產品”意義是不大的。

比如房企的產品結構和運營效率搭配組合，對企業的現金流是有很大的影響的，所以產品打法，它有很多與企業戰略的選擇有關。

比如脫離客戶、市場談產品也是沒意義的。

其三、房企過去20多年，市場行情很好，更多房企熱衷于財務杠桿、資本視角去驅動企業高速發展，這種模式是不可持續的。

而相對應的，站在企業價值，城市價值的角度來說，依靠產品驅動、服務驅動的企業，往往更有價值、更健康，更有未來成長潛力。

2問：好房子的內涵

地產總裁內參：當下房企都在談回歸產品，都在談好產品，但什么才是“好產品”？或者東原理解的產品力，是什么內涵？

楊永席：我認為“5年”——才能真的把整個產品從“定義好”做到“實現好”，而且這種“產品實現好”不僅包括“硬件好”，更包括“軟件好”。

什么叫好產品？

每個人心中理解不一樣，不同開發商和客戶理解都不一樣，在這樣的背景下，東原對好房子有自己的“執念”。

首先，好產品要“全生命周期都好”，實現資產保值和生活進階。

即不僅賣得好，更要住得好，這都要接受市場考驗，接受時間考驗，而不僅僅是銷售節點暢銷。這樣計算下來，東原認為一個好房子至少需要5年時間去檢驗——即賣得好、交付好、還要“住得好”。

當下有很多房企熱衷于打造網紅售樓處，這其實和好產品是兩碼事。

更重要的是，客戶買房后未來到入住至少5年，你的產品理念、產品品質是否都能經得起時間考驗，這是好房子的關鍵。這一切最好的論證就是看——未來房子的資產保值程度，以及住在其中客戶的生活狀態。

其次，好產品得客戶說好，是真正C端思維出發，是“買點邏輯”。

今天房企流行的賣點邏輯，更多是開發商B端邏輯。但未來房產成交將是“買點比賣點重要100倍”，房企必須重視客戶的聲音。

在東原內部，我們集團高管都會去接待客戶、訪談客戶，為何這么做？除了真實了解客戶需求之外，更重要的是以身作則，去影響和強化所有東原人對做好產品的態度和文化。

其三，大產品的邏輯。

好產品除了好房子的至少5年全周期，東原的產品邏輯核心是立足于客戶的多維大產品，這里的“大”代表了廣度，包含了產品、服務、社區三個維度。

第一，是客戶的私人生活，即房子里的家庭美好時光；

第二是住區服務體系，要滿足安心舒心的生活日常；

第三是社區里公共生活。

尤其是未來社會一個趨勢是，你可能不太會去到社區周邊去享受一個公園，而是在自己社區就有很好的綠化、人文、休閑空間，同時還能享受到好的服務，能與自己志同道合的朋友社交。

未來在社區里的居民對社區生活的“依賴度”將越來越高。

3問：反對“唯貨值最大化”

地產總裁內參：為何東原內部這幾年一直強調一個判斷，即“唯貨值最大化是錯的，貨值越大，不是效益越高，越能實現土地價值嗎？

楊永席：的確在東原內部有這個“主張”，即唯貨值最大化是錯誤的。

道理很簡單。

貨值最大化是房企邏輯，是B端思維，如果追求開發商自己的貨值最大化，則很容易傷害“客戶價值”。

這些年房企項目為了追求貨值最大化，往往喜歡做“高低配”，最終住宅都把社區空間幾乎“填滿了”，客戶基本沒有空間景觀、活動空間，或者有也非常狹小。

這一點在今天房地產快速進入改善時代、體驗時代后，這種缺乏社區、缺乏景觀的社區也越來越缺乏人性化，生活體驗越來越差。

的確，新時代，我們很難相信一個客戶在那種“貨值最大化”的場景里如何生活？

東原一直反對唯貨值論，反對為實現貨值最大化而不顧業主后期生活場景的實現，因此在項目規劃階段就開始考量客戶未來的生活質量——高層要有自身的“核心景觀”、社區入口“中央水景”面積要大而美、老人與兒童的社區配套設計要有空間和人性化……嚴格按照組團分區理念，通過設置“圍合式”中央景觀，滿足社區不同區域的景觀、活動需求——房子不是鳥籠，社區就是公園。

當然，強調客戶居住體驗，而非貨值最大化，并努力在兩者之間的平衡點，這是東原產品規劃反復強調的做法。

4問：反對網紅售樓處

地產總裁內參：網紅是一種移動互聯網時代的新產物。在東原，據說您特別反對網紅售樓處，強調誰做網紅售樓處就批誰，而且在東原，沒有一個臨時售樓處，這是為何？同時，在如今全國房企“售樓處大比武”競爭環境下，東原售樓處，到底該如何產生競爭力？

楊永席：在東原，的確我很是反對“網紅售樓處”，而更強調做“實景體驗售樓處”。

早在2014年，東原就提出產品要以客戶為導向。

在東原看來，好的產品不僅是好的立面、好的戶型，更不是炫酷的網紅售樓處，東原更關注的是——產品背后的空間營造和生活創造。

某種程度上，空間營造的核心，就是“生活創造力”！

為何反對“網紅售樓處”？

核心在于很多體驗區的思路更多是做成很炫、很酷、很驚艷的售樓處，取名“體驗中心”，單從美學角度來看，的確很多網紅售樓處做到了美輪美奐，但最大的問題是——客戶體驗不到產品價值，客戶倍感“假大空”明顯，這種結果，其實是很失敗的客戶體驗。

很炫的售樓處，很炫的樣板房最終帶來了2個銷售抗性。

其一，網紅售樓處，客戶感受的更多是很炫的體驗，是視覺的沖擊力，但這些與客戶的生活、客戶要買的房子有什么關系呢？客戶感受不到；

其二，很多網紅售樓處是臨時售樓處，未必與后期真實的社區，房子匹配。

東原的售樓處，不一定很炫，但卻一定能真實展現東原帶給業主未來美好生活場景的。

也因此2018年開始，東原售樓處都全部做實景體驗區，沒有一個臨時售樓處。

更核心是在銷售階段就堅持做實景售樓處，堅持對業主未來“場景化生活”的真實還原，不僅僅以顏值、品質為產品導向，更兼具功能性和體驗感，因此東原呈現給客戶更多的是“所見即所得”的真實沖擊力。

在東原售樓處，客戶看到的就是置業后交付的樣子。

比如不輸于公園式的立體景觀，隨處可見的藝術化景觀組團， 以及諸如社區客廳、共享花園、、萌寵樂園、星光跑道等一系列功能化的社區場景。

地產總裁內參：真實實景售樓處，是否會導致開盤過慢？

楊永席：2018年12月東原重慶有一個項目，差不多半年就開放了，但售樓處完全真實地把中心大堂、中心景觀、架空層、精裝修等按照標準化完成。

如果是三年前，東原做實景售樓處后首次開盤可能需要12個月才能完成，但目前只需要7個月左右，有的項目甚至更快。

怎么做到的，這也是因為東原前期進行了三大產品標準化的梳理和跨部門組織協同管理的標準化。

當然，有些項目為了保證實景體驗區的震撼效果，也有適度延遲，但這種延遲在整體大局下又是可以接受的。

比如東原有個項目開放時中庭游泳池都是開放的，而且泳池采用的是“新加坡酒店化設計”，周圍躺椅、燒烤都呈現出來……這讓客戶心動不已，最終這個項目也因為震撼的實景體驗打磨，進度可能多花1個多月，但我認為這是可以接受的。

為何能接受？

因為做了之后比如說可以賣15000元平米，一個月銷售100套，但如果我不做，可能只能賣14000元平米，一個月只能賣60套，所以，對比來看，“1個月”的進度損失，其實也彌補回來了。

事實上，如果你銷售不好，你做得快也沒意義！

重慶·東原項目體驗區實景圖

5問：東原產品競爭力

地產總裁內參：行業很多強調“談產品就是談戶型”，強調了戶型的重要性，您對“戶型力”怎么看？在美好人居的改善新時代，什么才是“好人居”？

楊永席：什么是好房子，什么又是居住？這其實是兩碼事。

什么是房子，房子只是解決住的地方；

什么是居住？核心就是從客戶角度出發，既有自己的私人空間，又能夠在社區有很多參與性、互動性，公共性的社區空間，同時又有很多社區文化活動、體育活動、包括跟親朋好友的交往，都可以在社區完成，后者才是全面的“人居生活”。

事實上，大多社區往往對房子本身鉆研很多，但對社區空間，社區活動、社區服務等往往研究不足。

哪怕是在今天很多的社區，往往客戶的“社交”基本都要在小區外部完成，社區內很遺憾，開發商并沒有主動提供這樣的空間。

所謂的社區更多就是幾棟樓、幾條路和一點點社區座椅駐足空間。從這個角度來講，僅僅好房子，并不能滿足人們的“美好人居”。

同時在戶型角度，好戶型更核心是“做對”，是“匹配”。

戶型如何做對，核心是你的土地匹配什么樣的客群，應該提供什么樣的戶型，而絕不是在里面“雕花”。所以，好人居是私人空間、公共空間都要打造好，營造好的做法。

地產總裁內參：那么，東原的空間如何創造價值？東原的產品力競爭優勢，到底在哪？

楊永席：東原產品力內部有一句話，叫空間營造即“生活創造”，這是產品力創新的源頭。

即東原通過社區空間創造，進而實現社區參與者之間的各種美好連接，這是東原整個產品架構和產品競爭力的核心。

空間的核心還是生活創造，是生活場景，是功能。

在東原，如何評判一個社區是否功能健全，生活營造到位？有一個通俗的標準——即所有住到這個小區的業主，如果走出房間出去玩就能想到要去哪里玩？

所以，東原，更強調空間回歸生活，回歸生活場景的滿足。

事實上，東原圍繞客戶、圍繞社區公共空間去多花精力、多花成本，客戶是認可并接受的。核心原因在于房地產處于“高地價”時代，項目成本差異最大的地方在土地，類似景觀社區、活動空間等其他支出比列的適度提升，其實整體影響并不大。

昆明·東原項目童夢童享體驗區實景圖

地產總裁內參 : 很多房企都強調回歸生活方式，生活場景，但卻口號居多，真正落地的生活場景并不多，東原在生活場景營造創新上，有什么成功案例可以分享？

楊永席：在東原社區空間營造，社區景觀不僅是單一觀賞型資源的自然還原，更多是從“人的角度”去設計的“備受客戶喜歡”的公共空間。

以歸家動線設計為例，東原讓功能化、便捷化、人性化、良好體驗貫穿于歸家動線，最大化提升業主歸家幸福指數。

比如不僅打造高顏值大門，更把小區入戶打造成“會客大廳、風雨連廊、藝術水景、社區HUB”等眾多創意場景……這與很多常規的歸家動線不同，它們可能更多的把大門入口、大堂2、3個點打造的不一樣，而東原始終強調——在客戶回家行進中，他的視覺是一個動態移動的過程，他感知的不僅僅是大門和大堂2個節點，而是回家一路的整個“社區風景線”。

比如今年我就要求未來總圖布置邏輯，必須以客戶動線的視線和感知來優化，

比如單體建筑的外立面，是否與業主在社區動線的視線是完美結合的，比如是看到建筑側面還是更有美感、質感的“正面”？

東原在這些細小的維度，努力帶給業主最好的歸家體驗。

同樣比如住區地下停車空間，除了精裝修且做好車庫頂部管線整合明亮燈光、寬敞車位外，東原還強調盡可能自然通風，讓人從停車場到社區大堂是一段舒適的歸家路線，而不是被汽車尾氣所環繞，讓業主鼻子難受。

特別值得一說的是東原獨特的架空層設計。

傳統的架空層，往往是被開發商遺忘的角落，但卻是業主需要且可以經常活動的空間，但現實中，社區大多架空層往往空間小、采光暗，而且眾多架空層非常分散，客戶利用率和體驗度差。

對此，東原對架空層進行了“顛覆重構”，真正把社區架空層成為東原社區生活場景營造一個超級亮點。

如何做？

首先是打好“功能組合牌”。

東原要求社區架空層一定與社區景觀、主要活動場地、水系泳池、甚至健身等結合起來，那么它就不是一個單一架空層的孤立存在，而是與其他眾多活動空間形成集合優勢，最終成為社區所有人集中的活動中心，這樣架空層就被帶動“激活”了。

其次，讓社區動線走向與架空層的實現高效對接，如果歸家動線與架空層“間隔”太遠，那架空層的“到達度”就大打折扣了。

其三，都說傳統架空層空間小、高度低，因此東原進行了重構。

首先是做好建筑“結構”轉換，即把社區建筑柱、網進行調整，解決采光和通風的痛點，并最終形成一個開闊、無遮擋、明亮通風的整體空間；同時，東原對架空層高度、空間進行了提升。比如住宅是3米層高，架空層未必也做三米，在重慶印長江，架空層就超過7米高度，整體視野感覺非常震撼。

對架空層的全方位創新后，東原的架空層就形成一個美好社區的“新天地”，而這也正是東原倡導的空間營造就是生活創造的應用落地。

重慶·東原項目架空層實景圖

武漢·東原項目原聚場體驗區實景圖

6問：東原產品系

地產總裁內參：作為東原產品高端系“印長江”，未來如何布局？

楊永席：整體而言，東原力爭做一家中而美的房企，在規模上，千億是入場券，是未來的起點，而在產品力上，東原未來力爭做到行業前三。

產品力是一種長線思維，東原一直踏踏實實做產品，也“犧牲”了很多，比如時間上犧牲了1、2個月，比如反對貨值最大化……這些看似浪費了各種成本，但事實上實現了客戶滿意度的提升，最終這樣的產品才有競爭力。

目前而言，代表東原產品力的高能級城市的“印長江”系是東原最高端的產品系。

應該說，印長江在重慶已經落地5年了，一直是重慶樓市中的標桿作品。東原印長江，會選址在城市繁華中心，保持“一城一座”的稀缺性，并且集豪宅產品和高端服務為一體。

目前來說印長江產品系核心的挑戰還是規模不夠，未來隨著印長江在全國的快速高品質落地，以“印長江系”為代表的東原產品力在行業的辨識度、影響力會成為一個東原產品力的超級IP。

除了旗艦產品系做出更大行業影響力之外，東原更強調在產品系標準化基礎上做出“一城一策”的產品力。東原不是簡單地全國復制兩條產品系，而是強調在標準化基礎上，做本土化的個性價值匹配。

未來隨著東原繼續做大做強，東原依舊不會強調過于固定的標準化戰略，哪怕未來做到千億，也不做嚴格意義的“極致標準化”。

重慶·東原印長江實景圖

7問：如何做好產品力

地產總裁內參：產品力背后的是企業掌舵人的重視和推動力，您在產品力付出了很多時間和精力，那么從管理視角來看，東原是如何打造產品力？如何讓產品力這套體系能夠高效運轉？

楊永席: 任何好的產品，都需要好的機制和組織去打造，東原如何從管理視角做好產品力，核心有3點。

其一，思考產品的本質是什么，實現相關業務打通；

其二，組織協同到位。

其三，反復強化“產品力文化”。

首先，東原從產品力業務本質而言進行了明確，就在2018年東原就強調“空間營造即生活創造”，強調產品力核心就是生活場景的打造力，是生活的創造力。

其次，在產品組織上，東原一直強調好的產品組織是好產品的保障。東原的產品組織編制上，除了產品設計、產品管理，還有東原自己的建研基地、從集團到區域的產品研究組織，這是東原的獨特之處，他完全和區域一線經營、運營分開，去研究未來的產品創新。

其三，在產品組織上的分級分工上，東原明確了權責。目前整個產品是集團制管控，明確產品戰略上做什么？產品管理上的規范細則。而區域在產品維度更多是聚焦產品價值創造，比如從研發到生產，從景觀到精裝修，整個生產體系一條龍全在區域。

在產品力文化上，東原從董事長、總裁到管理層、執行層強調高度產品力導向和產品文化。

比如在東原，作為公司CEO，我在產品維度的投入，往往比很多其他房企總裁會多出幾倍。

8問：下一步東原產品力創新

地產總裁內參：百強房企都在紛紛進行產品創新，東原下一步產品創新如何做？

楊永席：房地產產品未來進入改善時代，對于品牌、價值、場景、功能、審美等挑選的標準都會越來越高。

未來東原產品力，核心會繼續堅持“空間營造即生活創造”的宗旨，進行四化創新。即圍繞產品硬件“立面標簽化、景觀場景化、精裝價值化，競爭品牌化”。

立面標簽化，就是東原產品的建筑立面會有一系列獨特的高品質標準，通俗的說東原社區從外在看會比隔壁鄰居社區更有品質感和美感；

景觀場景化，核心是社區景觀生活場景化，功能化，促使業主更多融入社區場景，參與社區生活；

而精裝價值化，更多是想讓客戶第一感覺就是品質感很好，整體而言，東原精裝修絕對是抓住客戶痛點的，在同類的裝修標準下達到更為有顏有料的效果，核心就在于客戶視角的精裝價值化的籌劃；

最后是競爭品牌化。

未來房企產品力和服務力的競爭都是過程競爭，最終房企競爭會上升為整體品牌的競爭。

即從產品、服務的競爭上升到真正的品牌競爭時代。

9問：東原產品力，你“學不會”

地產總裁內參：東原產品力首改和再改往往會相對競品有顯著的產品溢價，同時，交付之后的東原產品一直是所在街道最保值的。同時，東原“原聚場”，也成為當下房企社區運營的一個超級IP，全國各大房企紛紛過來學習、模仿。

那么延展的問一下，如果同行把東原產品研發骨干挖走，把東原最新產品力、產品打造流程體系、產品供應商資源等COPY過去，東原的產品力優勢，是否可以被抄襲？

楊永席：這個問題用時髦的一句話解答就是——“東原產品力，你學不會！”

首先，產品文化比產品流程更重要。

房企的業務體系，往往“術”容易移植，但“道”很難復制，特別是產品文化是很難復制的。

有時候，一個強大體系的誕生，往往更重要的支撐是孵化這個體系的土壤，即企業文化、產品力文化以及企業掌舵人對產品戰略的重視和投入。

比如，你挖幾個研發人才沒有用，照抄流程也沒有，比如當多花費一些成本、時間節點去做產品力時，可能會被高層否定。這種否定的緣由在于不同房企有不同的產品戰略，有不同的價值導向。

尤其是企業發展面臨“成本、速度、利潤、現金流、客戶滿意度”等不同導向下，不同房企會有不同取舍。

比如當速度和品質遇到沖突，有的就會側重速度；

比如當城市限價后，有的房企會減配，而東原會堅持品質不減配。

最終這種取舍的長期堅持，就會強化房企的產品文化。

其次，房企的產品力、產品戰略，產品IP往往不是孤立的。

他是對企業發展戰略的產品戰略落地，比如規模導向的房企與利潤導向的房企對產品的打法、產品戰略的選擇是不一樣的。有時候，房企戰略就直接或間接決定了產品的打法。

比如東原現在在任何公司會議上從來沒有提過東原產品要減配，這是其他房企往往就很難做到，東原的邏輯很簡單——東原舍棄的是更多的成本、支出，但得到的是客戶口碑，口碑也是一種資產。

同樣類似有些老板認為網紅就是產品力，自己發朋友圈都發網紅樓盤圖片，但東原在內部開會說——誰要再做網紅售樓處就批評誰。

最后，一個企業要把產品力做好，不單單是產研發部門的事情，而是整個公司協同、多部門支持才能做好。

10問：服務紅利是否到來？

地產總裁內參：房地產一直是強調投資拿地布局，如今回歸產品，產品在房企中的地位越來越高，那么對于服務力，見效慢，是否行業也進入服務紅利時代？

楊永席：相對而言，投資和產品服務這兩個事，是不能放在一起討論的，兩者差異非常大，在東原，的確我在拿地的精力肯定比產品、服務花費的要多。

其次，產品的紅利時代已經到來——尤其在改善時代，以及當下限購之后客戶會更加珍惜自己有限的購房機會，這樣就會慎重的去挑選各種高品質的改善房源，所以在這種格局下，產品力弱的項目無論從銷售價格、銷售速度還是銷售規模都會受到制約。

擁有很強的產品IP、擁有很好產品品牌和口碑的房企會迎來產品溢價等產品紅利。

其三、所謂服務的紅利，其實行業早就兌現。

在很多大型房企的區域深耕城市，很多房企的物業服務由于服務品質、服務規模、服務的高滲透，導致區域老帶新比例高達40%、50%以上。比如龍湖在重慶、綠城在杭州、東原原聚場的服務等都是有服務紅利的，很多客戶買房子的刺激因素中，很多就是因為服務好。

產品紅利往往短期可見，但服務紅利需要持之以恒，往往至少要3到5年才能形成很好的服務勢能，也因如此，很多中小房企往往不會太重視服務，但東原作為一家中長跑的房企，是高度認可服務價值，而且對服務的投資努力是堅定的。

目前而言，東原的服務體系，社區運營在全行業的客戶滿意度，在2018年的測評排名位居全國第四。

小結

地產后半場，不是地產不行了，而是你的地產觀不行了。

產品后半場，不是產品同質化了，而是產品觀同質化了。

東原地產，在迎戰千億、適度規模成長路上，堅持對產品力的持續投入，堅持對產品力、空間營造即生活創造的持續努力，未來在產品紅利、服務紅利、客戶紅利到來的時候，將支撐東原未來發展道路上更穩健、更具競爭力的“成長勢能”。